Azzal főzz, amid van! - Görgényi István

Azzal főzz, amid van!

Görgényi Istvánt a sportszerető közönség előtt talán nem kell bemutatni, de, a téma miatt, -a vezetők és az edzők összefüggései – mégis felsorolom jelentős szakmai és sportolói eredményeit. 1957-től a Budapesti Honvéd, 1970-től a Budapesti Vasas, majd 1977-től a Tatabányai Bányász vízilabdázója volt. 1966 és 1975 között kilencvenhat alkalommal játszott a magyar válogatottban. Tagja volt az 1972-ben, Münchenben olimpiai ezüstérmet, az 1973-ban, Belgrádban világbajnoki címet és az 1974-ben, Bécsben Európa-bajnoki címet nyert magyar csapatnak. A válogatottban 1975-ig játszott, az aktív sporttól 1982-ben vonult vissza. Sporteredményei: olimpiai 2. helyezett (1972), világbajnok (1973), világbajnoki 2. helyezett (1975), Európa-bajnok (1974), Európa-bajnoki 2. helyezett (1970), kétszeres magyar bajnok (1975, 1976)  

1976-ban az Eötvös Loránd Tudományegyetemen jogi doktori, 1978-ban a Testnevelési Főiskola Továbbképző Intézetében vízilabda szakedzői oklevelet szerzett. Visszavonulása után az Újpesti Dózsa, majd 1990 és 1994 között a francia Nice vízilabdacsapatának edzője volt. Később Ausztráliában telepedett le és az ausztrál női vízilabda-válogatott szövetségi kapitánya lett. Irányítása alatt a 2000. évi nyári olimpián Ausztrália női vízilabda-válogatottja olimpiai bajnoki címet nyert.

Munkájában sem kevésbé sikeres, a Vadászterület modell (The Hunting Territory®) diagnosztikus eszköz kifejlesztése fűződik a nevéhez, amely a vállalati csapatok aktuális állapotának felmérésére szolgál és a diagnózisnak megfelelő vezetői módszert, javasol a csapat-teljesítmény- és a dolgozói elkötelezettség javítására.

A Hunting Territory® modellt Görgényi István fejlesztette harminc éven át, amelyet az élsportban, a szociál-pszichiátriában, és a vállalati életben folytatott kutatásának és vezetői gyakorlatának eredményeként született. A Hunting Territory® modellről előadásokat tart ausztrál-, angol- és magyar oktatási intézményekben és vállalati tanácsadást folytat ugyanezekben az országokban.

   Különösen jól alkalmazható technika ez a labdarúgó- és más csapatsportoknál.

Görgényi István úgy véli, személyes tér biztosítása a taktika egyik fő eleme. Egy jó példa erre Guus Hiddink, aki ausztrálszövetségi kapitányként a 2006-os világbajnokságon a korábban kudarcot vallott csapattal részbene módszerrel érte el sikerét. A Vadászterület-modell lényege a személyes térigény fontosságának felismerése. Ha ez a térigény nem biztosított, akkor gátja lehet az emberi együttműködésnek, ha elismert, akkor pedig serkentője.

Görgényi Istvánnal egy rendezvényen ismerkedtem meg, élvezettel hallgattam előadását, majd azonnal készségesen állt az interjúhoz, látszott: lelkesedéssel és szívből jövően beszél arról, amit csinál. Nem kérette magát, nem voltak guruallűrjei.

Amit alkalmaz és tanít a gyakorlatban tanulta, tapasztalta.

Görgényi úgy véli, a gazdasági életben a résztvevők sokszor nincsenek tudatában mennyire fontos a csoporttal bánni, és hogy a teljesítmény fokozásához szükség van hatékony és egyedi módszerekre.

A konfliktusok, ha sikerül kontrollálni azokat, jobb teljesítményre serkenthetnek, azonban, ha eluralkodnak a csoport életén, sok energiát emésztenek el, és karosan befolyásoljak a csoport működését. A csoportok résztvevői, az emberek alakítják a csoportkultúrát; a vezetőnek azonban vannak eszközei, amelyekkel befolyásolni tudjak a csoport tagjainak viselkedését. Ez fontos, mert ritka az a helyzet, amikor könnyedén le lehet cserélni jelentős csoport-tagokat.

-Tehát akár edzőként, akár vezetőként elsősorban azzal kell dolgozni, amink van?

- Többnyire a meglevő anyagból kell főzni, sikerest alkotni, sikercsapatot kovácsolni.

-Hogyan? Van jó recept?

- Mindig lehet olyan embereket találni a csoportokban, akiknek rejtett értékei vannak, nyitottnak kell lennie a vezetőnek ezekre az értékekre. A kiváló sportolók nemcsak nehéz emberek, hanem nagyon jól akarnak teljesíteni, kreatívak.

-Honnan lehet ezt megtudni?

- A valódi teszt az életben a gyakorlat, az edzőmeccsek, és versenyek, ha „helyzetbe” kerül a sportoló, akkor kiderül minden.

-Mi számít elsősorban?

-Sokat számít a versenysportban, a testi adottság, a gyors alkalmazkodó képesség, a nyitottság, érzékenység, küzdőképesség, elkötelezettség. Az intenzív csoporton belüli versenyhelyzet sokszor csőlátást okoz, és ez alól az edző sem mentes.

-Akkor, mi a teendő?

-A fizikai, technikai, döntési képesség fejlesztése, versenyhelyzetek teremtése a tréningek során, a mérkőzések objektív elemzése.

-Játsszunk egy kicsit, ha egy céget a pályaposztokkal helyettesítenénk, ki- ki lenne?

A sales a támadás, a marketing a közép-pálya, a védelem a termelés, az ügyvezető a játékmester vagy éppen az edző.

-Ha felállt egy csapát, mit tehet a vezető, az edző, a coach, hogy mennyekbe vigye a csapatát?

-Felgyorsított csoportfejlesztésbe kell kezdeni, de vannak átugorhatatlan fázisok, amelyeket nem lehet megspórolni. A belső versenybe sokszor a vezető is érintett; vigyáznia kell, hogy a néha irritáló, versengő tehetségeket ne tekintse ellenségnek és büntesse észrevételeiket, ugyanis ha ezt teszi, kreatív és önálló csoport-tagokat tesz demotiválttá, és ezzel fontos erőforrásaitól fosztja meg magát.

-Hogy lehet ezt elkerülni, és egyáltalán mérni ezt a teljesítményt?

-Fel kell ismerni a tehetséges embereket és beilleszteni a csapatba a megfelelő helyre. Lehet mérni a referencia pontokat, felelősséget, teljesítményt, lehet videó elemzést végezni, feedback rendszert kiépíteni.

A csapatépítésnek is megvannak fejlődési korszakai, mézes hetek, belső harcok kora, és csoport megerősödésének ideje; ritka szerencsés esetekben a csapat eljut egy „kegyelmi állapotba”, amit én dinamikus egyensúlynak nevezek, amikor a kiváltságok, a döntéshozatal joga és a munkák egészséges egyensúlyban oszlanak meg a csoport tagjai között, ilyenkor a legmagasabb a csoport teljesítménye; aztán, amikor a csoport fontos tagjai kiégnek vagy éppen elmennek, esetleg nyugdíjba küldik őket anélkül, hogy pótlásukról gondoskodnának, akkor a csoportok széthullanak.

- És mit tehetünk egy rossz csapattal?

-Nem könnyű helyzet. Egy széthúzó csapatban megbénul a feedback rendszer, a belső harcok eluralják a csoport életét, későn, sokszor lóhalálában, pánikban születnek a döntések és krízishelyzetben fejeződnek a projektek, az állandó stressz kiégeti a csoport tagjait, a kudarcos projekt végén széthullnak, átalakulnak a csoportok. Az itt dolgozó emberek előbb-utóbb elmennek, vagy apátiában, motiválatlanul dolgoznak. Ha elbocsátják őket, viszik magukkal a sleppet, és konkurenssé alakulnak.

- Mit lehet tenni, hogy ez ne következzen be?

Ki kell alakítani a dinamikus egyensúlyt, delegálni kell a feladatok átadható részét, motiválni kell, célokat kell felállítani, belső életet szabályzó rendszert, világos játékszabályokat felállítani, fontos, hogy ne legyenek irreális céljaink, de legyenek céljaink amelyekhez a megfelelő munkahelyi folyatok legyenek rendelve és életben kell tartani egy egészséges feedback rendszert, ahol a tárgyszerű észrevétel, kritika nem minősül negatív viselkedésnek.

Massányi Kinga